3小时就能裁掉一个人,京东试图找回狼性。

3小时就能裁掉一个人,京东试图找回狼性。

 * 本文原创发布于差评孵化的商业财经类帐号 “ 知危 ” 



京东开始治疗大企业病了。

严查考勤、缩短午休时间、考量工作饱和度,一系列动作都与刘强东最近重提的 “ 拼搏 ” 二字相对应。同时,在今年 618 之前,京东就开始迫切裁员,流程也比往年更短更迅速。

一家成熟且庞大的企业,突然想通过严查考勤来重回狼性,就像一个成年人决定发奋图强的时候,第一件事是学英语一样。去年开始,京东就一直很急,急着重回低价战场,现在又急着回归狼性。

客观地说, 20 多年以来,京东到了一个不得不变的时刻,外有来自拼多多等劲敌的压力,内又不可避免地患上了大企业病,从管理层变动频繁,到备受重用的管培队伍逐渐暴露弊端,京东如今面临的是结构性问题,也是时代性的问题。

京东真正的病灶,在哪?

3小时就能裁掉一个人,京东试图找回狼性。


京东员工表示,京东作为体量如此庞大的企业,实际上每年都会有人员调整,或异动,或裁员,一般是在 618 大促之后进行。

竹南( 化名 )是京东零售前员工,在京东的 5 年间,他见证了京东每年的人员调整。他对知危编辑部说,以前的操作是,先给被裁员工一个月的时间,在公司内部选择异动( 变换部门 / 岗位 ),如果找不到合适的,再走裁员流程。 “ 这一个月的时间足够工作交接了,等于是有一个人性化的缓冲。 ” 

今年,京东显然在人员调整上更急迫了。5 月 19 日,竹南刚刚过完老员工日, 21 日他就收到了裁员通知。他试图协商异动, “ 我跟 HR 、 HR 的老板,还有我上面的 C2 ( 总监职级 )都聊过了,没有给我这个机会,能感觉到是比较坚定地想让我撤。 ” 于是,以前的一个月缓冲期,在竹南身上缩短成 3 小时, “ 下午 3 点沟通裁员礼包, 5 点交电脑, 6 点完结。 ” 

京东的急迫还在于,以往都是等到 618 大促的忙碌期过去之后,再沟通人员调整事宜,而今年却在 618 前一个月就开始裁员。

宁可在最需要人手的时候裁员,且裁得坚定果决,京东显然是下了狠心。此外,在考勤这方面,今年的京东也格外狠。

竹南说,其实以前内部也比较卷,京东不像外界猜测的那么安逸。 “ 以前是每个事业部自己有不成文的规定,整个事业部拉通,看考勤,看加班时长,也就是量化工作饱和度。后来,表面上说不拉考勤了,但实际上偶尔还会看,只是不会把考勤和饱和度作为衡量你是否拼搏或打绩效的标准。 ” 

也就是说,这次严查考勤在内部风声鹤唳的点在于,京东再次把饱和度等等指标拿到了明面了。到岗时间、午休时长、加班时长尚可以量化,但这些指标不足以与员工是否 “ 拼搏 ” 扯上关系。在京东员工看来,被紧盯的感觉实在不太好。

另外,这次人员调整的急迫性还体现在,没有明确且具说服力的理由,也没有具体的比例和方向。比如,一般企业裁员会从不赚钱的业务裁起,确定大概的裁员比例,虽不太会全面公开,但员工可以嗅到公司的意思。

竹南表示,对于他为什么会被裁,公司并没有给出明确的回复,只是形式上的场面话。他猜测,自己是因为去年年底绩效打了最低分,影响了九宫格( 京东的人才盘点象限 )上的整体打分。

再者,竹南透露,据他了解,这次被裁的大多是像他一样的老员工。

3小时就能裁掉一个人,京东试图找回狼性。


降本增效,同时也是治疗 “ 大企业病 ” 。

由于京东物流人员众多,且避免不了不断攀升的趋势,京东在员工雇佣上的压力不小。所以也能理解,为什么京东基本每年都在稳定地裁员,控制员工数量,直到今年,来自外部环境的压力更大,比如拼多多漂亮的一季报,京东或许发现,缓慢地减,不如迅猛地裁。

如此庞大的员工数量,势必也会出现组织臃肿而导致的结构性问题。这些问题像是无孔不入的蛀虫,潜伏在企业的各个角落,小到信息的上传下达,大到业务进行、绩效考核等等,无一不被影响。

此前,京东内部员工代打卡的传言甚嚣尘上,甚至疑似出现了产业链,代打卡还要收费。竹南称,代打卡的事情可能有点添油加醋了,不过之前网传的员工在内网发表不当言论被清退是事实, “ 这种因为触碰企业红线走掉的情况可以理解,之前也有过有人因为贪污之类的行为离开京东的例子。 ” 

除了以上钻考勤空子以及涉及企业价值观的是非问题,组织臃肿也会导致在业务运行和权责归属上的不明晰。

竹南讲述,自己 2019 年入职京东,当时已经是 P7 职级( P 序列代表京东的项目经理,主要包括营销运营采销岗位 ), 2022 年之前一直没什么异样,一年两次加薪,绩效经常拿 A 等。2022 年 10 月,竹南升为 P8 ,同时换了主管领导,当年他的绩效打了最低分。 “ 在晋升当年绩效打到最低,怎么看都说不过去。 ” 
他解释,实际上出现这个结果也有迹可循。竹南在职的 5 年内,每年都会换领导,每换了一个领导,部门内就要重新磨合,所以绩效考核一定程度上有主观因素掺杂在内。 “ 零售事业群一直是这样的,从大群群主,到直属领导,基本每年都会换,群主差不多最长一年半,最短一年出头就会换掉。 ” 

而且,包括竹南在内,一些京东员工、前员工都提到了京东管培对于整个组织的影响。

竹南说,京东尤其重视管培队伍,去年开始大量扶持管培做各个层级的管理者。 “ 基本上能有一半以上管理者是管培,覆盖了 C1 到 C3 大量管理位置。 ”  (  C 序列为管理层序列, C1 最高,直接向刘强东汇报 ) 他向知危解释,管培在京东可以轮岗的,每个部门只要有管理岗的机会,管培都可以优先上,一年之后还可以去另一个部门继续当管理者。

所以,本就是企业培养的,将来也要用于做企业内部管理的管培队伍,实际上很懂京东,但也只懂京东。在员工们看来,管培的经验大多来自轮岗,而不是对某一项业务的长期深耕,他们拥有的是一些通用经验,而非业务经验。 “ 有时候管培来到部门做管理者,反过来还需要普通员工来教他学习业务,学了一年摸到皮毛,就又要轮岗了。 ” 竹南表示。

2007 年,刘强东开始招募管培生,他曾在自传中提到自己对于管培生招聘的标准,就是 “ 简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人。 ” 管培生或许才是东哥要找的那个一起拼搏的 “ 兄弟 ” ,也是保证人员结构稳定的 “ 自己人 ” 。

不过,太多为京东而生,却缺乏通用经验的 “ 自己人 ” ,此时或许正在暴露问题。

3小时就能裁掉一个人,京东试图找回狼性。


刘强东显然是想重复昨天的故事。

提到内卷和狼性,如今京东绝不是排得上号的大厂。但其实回顾京东的发家史,毫无疑问,京东曾受益于狼性文化。当初,京东挑起价格战,血洗当当、苏宁,拿下 3C 产品电商的绝大部分市场。后来,京东也和阿里走了截然不同的路,选择自营电商为主,自建物流,多年以来建立起的品牌效应足以让京东在眼下的电商环境里,仍然具有竞争力。

不过,京东也意识到,它可以因其难以复制的重资产模式和差异化的消费服务过得还不错,但肯定不算过得好,这一点,从净利润一项就能看得到。尤其有拼多多这样刺穿整个电商价格底线的角色存在,京东赚钱的效率变慢了,也逐渐鲜有人记得,京东当年是因低价夺得市场的。

2023 年开始,刘强东重提低价战略,试图夺回低价心智,确实那之后的京东在百亿补贴上也下了不少功夫。今年以来,京东又开始狂补在即时零售上的缺陷,京东小时达、京东到家整合升级为 “ 京东秒送 ” 。缺啥补啥,京东也是被友商逼急了。

从竹南的感知来说,重提低价之后,反映在零售事业群这边的变化,主要在采销上, “ 因为要做百亿补贴,那就要很多人去做人工选品,再推给用户。 ” 他表示,虽然在低价上大家都会拿拼多多来比,百亿补贴的概念看着也像拼多多的风格,但实际上公司内部还是在跟阿里比的。

值得一提的是,如今的京东再做低价,并不是回归老本行,这样一来这条路会有无数阻力。一方面,在消费者眼里,京东做的就是高价值、自营物流,要转变消费者的认知需要时间。

另一方面,京东自己也早已习惯过往的模式,在原有的基础上,复制阿里或拼多多的低价打法实在不现实,京东相当于重新起了一条思路,从头去做低价这件事。但这件事并不容易。

 “ 拼多多完全是块八毛的纯低价,但京东做不到价格上的纯低,毕竟价格的平均值放在那。京东做低价,只能尽量摊薄利润,争取到某一个品的最低价。那这就要平衡利润和价格,但是保利润的话,价格就做不了最低。 ” 竹南解释,比如拼多多全场包邮,但京东非 plus 会员的话,要 59 元才能免运费,这个包邮门槛已经是低价战略重启后降低过了的。 “ 这样一来,采销虽然看着是涨薪了,但对于采销来说,能不能拿到绩效奖金,考核点不是价格有多低,而是低价的基础上,利润是不是足够好。 ” 总之,京东的低价,还是得保利润,不可能无忧无虑地去打。

裁员裁业务是最快降本增效的方式,也能适当为京东提高人效,缓解重资产压力。严查考勤,也能最高效地让员工绷紧神经,投入工作。不过,这样的方式带来的效用,又能持续多久?更何况,在电商行业人效和利润并没有绝对必然的联系,加班时长更不会直接带来业绩的飞升。

京东要找回的,可能早就不是当年那匹狼了。

撰文:粥粥  

编辑:大饼

封面:子曰

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